Les facteurs de succès de la délégation

Sur des sujets complexes ou longs, il est bénéfique de matérialiser des points de passage avec des réunions de validation de l'avancée du processus.

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Pierre MATHEVET

Société Tirsev

Site Internet :
www.Tirsev.fr

Management

Après avoir présenté ce qu'il est possible de déléguer et à qui le faire (DV n° 1467), voici les facteurs clés de succès de la délégation réussie et comment déléguer concrètement. Complexe et difficile, la délégation est indispensable pour générer une fierté nouvelle chez les salariés, le sentiment d'être reconnus pour leurs compétences, trouver du sens à leur implication dans l'organisation et le résultat délivré.

La délégation nécessite un contrat de coopération, sans ambiguïté entre le manager et le délégataire. Ne pas exprimer clairement et explicitement sa demande (résultat attendu, délai, points de vigilance, enjeux, limites de délégation et de responsabilité pour éviter que le délégataire prenne des initiatives sans validation...) est le meilleur moyen pour créer de la frustration pour les deux parties.

Cela se traduira par une perte d'envie de continuer à déléguer. Il faut aussi laisser le champ libre sur les modalités opérationnelles sous peine sinon de transformer le salarié en simple exécutant et de casser son envie.

Sur des sujets complexes ou longs, il sera bénéfique de matérialiser des points de passage avec des réunions de validation de l'avancée du processus et ne pas attendre la fin du projet pour s'apercevoir du dérapage ou de l'inadéquation entre la demande et le résultat.

Lâcher prise du manager

La délégation oblige bien souvent au lâcher prise de la part du manager ou de l'associé. Elle conduit à lui faire admettre que le résultat ne sera peut-être pas exactement celui escompté (mais peut-être meilleur ?) ou que le chemin utilisé aura été différent (mais peut-être plus court ou moins cher ?).

Elle oblige alors à faire évoluer son management, à passer du style directif vers un style délégatif, et parfois à changer d'état d'esprit, à être dans une relation bienveillante et empathique avec ses collaborateurs.

L'enjeu est de devenir le manager coach de son équipe, c'est-à-dire de rester disponible pour répondre aux sollicitations en étant dans une simple posture de questionnements. Libre au collaborateur de faire ses propres choix et d'être capable de les expliciter.

Cette liberté sera peut-être une occasion pour chacun de découvrir de nouveaux talents, faire des tâches répétitives avec une nouvelle envie et pour le délégataire, de devenir force de proposition, apporteur de solutions et non uniquement rapporteur de problèmes.

Comment commencer concrètement

De nombreux actes ou missions ont, bien sûr et parfois de longue date, déjà été confiés à de nombreux salariés dans les entreprises vétérinaires. La complexité des organisations, le nombre croissant de salariés poussent à mieux organiser cette étape de délégation afin qu'elle soit un événement positif pour la structure et non une source de conflits ou de tiraillements internes.

La délégation commence nécessairement par une décision des associés, partagée, prise selon les règles de gouvernance définies, sans ambiguïté sur le besoin ressenti de déléguer, l'organisation à mettre en place et les projets à démarrer ou à finir grâce au temps dégagé.

Définir la liste des tâches

Ensuite il peut être intéressant de définir la liste des tâches ou projets à déléguer définitivement, les actions que les associés ne souhaitent plus faire, ne jugent plus pertinentes à garder à leur niveau, puis de réfléchir aux personnes les plus compétentes, motivées, disponibles et de tenter de créer un lien entre une mission et une ou deux personnes pour avoir un binôme opérationnel et complémentaire pendant les vacances ou les éventuels arrêts maladie.

Il faut envisager les conséquences pour ces salariés en termes de charge de travail ou de contraintes horaires, et peut-être même les tâches qu'ils doivent arrêter de faire, et de transférer à d'autres collaborateurs.

Enfin, vu le sous-dimensionnement chronique et classique du back office dans les cliniques vétérinaires, viendra rapidement la question d'embaucher ou pas une personne supplémentaire et se posera le choix du profil recherché.

Il en est de même si aucun salarié n'a ou ne pourra acquérir rapidement et de façon fiable telle ou telle compétence clé.

Evaluer les ressentis

Les associés auront ensuite intérêt, avant toute annonce officielle, à évaluer quels pourraient être les ressentis des autres salariés, les frustrations, les jalousies possibles pour remettre en cause leur choix initial ou préparer des arguments justes et recevables par tous.

La délégation de la gestion de la page Facebook sera plus facilement acceptée si elle conduit à responsabiliser deux jeunes ASV de 25 et 28 ans, même sans beaucoup d'ancienneté, par rapport à un salarié plus âgé peu aguerri aux réseaux sociaux.

L'inverse risquerait d'entraîner des frustrations pour les plus jeunes et des difficultés pour l'autre ASV.

Il faut travailler sur les formations nécessaires, leur planification possible pour travailler sur la date de début de la délégation. Mieux vaut faire perdurer un système deux ou trois mois de plus que de mettre un salarié en difficulté en lui déléguant des missions qu'il n'est pas encore capable d'assumer, au risque qu'il se démotive ou perde confiance en lui.

Déceler les difficultés

Enfin, il convient de discuter en tête à tête avec chacun des salariés concernés pour lui expliquer les nouvelles attentes des associés et explorer les peurs et les freins éventuels, revalider avec le futur délégataire ses besoins en formation ou en accompagnement dans le transfert des dossiers.

Si tout est clair et accepté, vient alors la phase de l'annonce à l'ensemble de l'équipe, voire aux clients ou aux fournisseurs, où il sera important de déceler d'emblée les éventuelles difficultés ressenties par les uns ou les autres en interne ou en externe pour travailler à aplanir les difficultés, les peurs ou les à priori.

Quelques mois après la délégation s'il s'agit de tâches récurrentes, un entretien d'évaluation sera programmé entre le manager (ou les associés) et le délégataire. L'objectif est de faire le bilan des difficultés, leur trouver des solutions, travailler l'amélioration continue, mettre en avant les réussites et féliciter ouvertement, si c'est le cas.

Développer la motivation

La délégation est un sujet plus complexe qu'il n'y paraît, un art souvent difficile. L'attribution des bonnes missions et responsabilités au bon niveau et aux bonnes personnes est un enjeu essentiel pour la partie fonctionnelle pour l'entreprise et pour le développement des collaborateurs.

C'est pour cela qu'aujourd'hui la délégation est doublement indispensable pour permettre aux associés de se dégager du temps et de travailler à des tâches à valeur ajoutée pour l'entreprise (plan stratégique, vision...) ou de s'éviter de porter sur leur dos toutes les nouvelles contraintes qui apparaissent, sous le prétexte erroné que c'est la « mission » des associés au risque de frôler le burn out .

D'autre part, et c'est un point essentiel sur les conséquences de la délégation, elle est indispensable pour générer une fierté nouvelle chez les salariés, le sentiment d'être reconnus pour leurs compétences, trouver du sens à leur implication dans l'organisation et dans le résultat délivré, bref développer encore leur motivation 

Article paru dans La Dépêche Vétérinaire n° 1474

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